Das führt zu der Frage, die sich auch Prof. Müller-Stewens von der Uni St. Gallen stellt: Welche Folgen für das Management hat eigentlich die zunehmende Fülle von tagesaktuellen Daten, vor allem wenn sie durch das „Internet der Dinge“ noch zusätzlich anschwillt?

Wer fängt etwas mit diesen Daten an bzw. wie wird weiter automatisiert wie verändern sich die Anforderungen an Bereiche wie Führung, Planung, Strategie, Marktforschung etc.

Neigt man zwanghaft dazu, sich Daten anzuschauen und auf kleinste Veränderungen panisch zu reagieren? (Siehe Email und Blackberry-Phänomen)

Verändern sich das Verhalten, die Ansprüche und indirekt auch die Werte von Managern und Stakeholdern?

Wenn es ein Internet der Dinge gibt – also alle möglichen Gegenstände, Waren, evtl. auch Personen durch Chips Daten via Internet übertragen – könnte zweierlei passieren:

1. das Selbstverständnis von Privatsphäre ändert sich. Menschen gehen unbekümmert mit persönlichen Details hausieren, bekommen im Gegenzug Kontakte, Informationen, Komfort.
2. Auf der anderen Seite verführt allein die Machbarkeit totaler Kontrolle, Information und Vernetzung zu Ansprüchen, die weit über das hinausgehen, was einer Demokratie würdig ist. Beispiele: Dienstleister bieten Eltern an, ihre Kinder per Funkchip orten zu können. Begonnen hat dies mit Haustieren. Weiterer Trend ist die gegenseitige Ortung der Handys von Ehepartnern. Wie verhält es sich mit Attributen wie Vertrauen in diesen Beziehungen? Gleiches gilt für die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter.  Vertrauen in Geschäftsbeziehungen stellt bisher einen unschätzbaren Mehrwert dar, weil aufwändige Kontrolle entfällt. Sie ermöglicht schnelle und unkomplizierte Abwicklung von Geschäften.  Was aber passiert mit dem Vertrauen, wenn Kontrolle quasi umsonst zu haben ist?
3. In dörflichen Gemeinschaften, in denen jeder jeden kennt und über viele Aspekte des Privatlebens der Nachbarn Bescheid weiß, fungiert die soziale Kontrolle als Rahmen, der für die Einhaltung von Werten, Traditionen, Verhaltensweisen gilt. Man tut bestimmte Dinge nicht. Denn: Was sollen die Nachbarn denken? Fördert Beobachtung durch eine wie auch immer ausgeprägte Gemeinschaft eine neue Form der sozialen Kontrolle? Beispiel: die Bloggerszene ist eine Gemeinschaft, in der  bestimmte Themen sofort durch bissige Kommentare sanktioniert werden. Es entstehen Verhaltensnormen.  Entstehen solche Normen auch im Verhältnis zwischen Manager und MItarbeiter, wenn deren Verhalten in höherem Maße öffentlich wird?  Im Verhältnis zwischen Unternehmen und Lieferant?

Die Umfrage brachte interessante Ergebnisse zutage, zum Beispiel eine starke Ablehnung jeglicher Quote im Board. Aber auch die anderen Ergebnisse sind interessant und zeigen starke Unterschiede in der Beurteilung unternehmerischer Fragen.

Das Interview hier:

http://www.briansolis.com/2010/12/best-of-2010-the-future-of-business-is-social/

Linknotiz:

http://www.imd.org/about/facultystaff/denison.cfm

http://www.thejakartapost.com/news/2010/07/07/how-culture-your-company.html

The Corporate Story : What makes a champion of change?

The word ‘champion’ is frequently used in the context of change management. ‘Champions’ are sought to implement change programmes, ideas are ‘championed’ against rival concepts.

The term dates from the Middle English word ‘champiun’ and is derived from the Latin ‘campus’ or field. The OED defines ‘champion’ as ‘(1) A fighting man; a stout fighter; (2) One who fights on behalf of another, or of any cause’.

But what makes a champion of change? The most cursory study of mediaeval literature makes clear the scarcity of great champions, and the many sacrifices which the role entails. Anyone planning to do battle in the corporate lists should be fully aware of what the job means before volunteering to break a lance in a strategic cause.